一种只在癌细胞内溶解的载药纳米颗粒

同时，尽管滴滴手中已有六块金融牌照，但消费金融、银行等核心牌照仍处于缺位状态对此，滴滴相关负责人表示，滴滴将会深耕金融生态，加速获取更多有价值的金融牌照。

　　虽然现状不如人意，但从滴滴的动作来看它并没有后退的打算。

　　今年 6 月，滴滴升级了金融事业部架构，集团财务和经营管理副总裁卓越将同时担任金融事业部总经理，向高级副总裁朱景士汇报。同时成立金融生态管理部，专注持牌业务的经营管理，并持续深化外部合作。

　　最近滴滴又灰度测试了“滴滴月付”，这款产品与支付宝的花呗和京东的白条相似，它的规则也是“本月消费，下月还款。”用户最长可获得 38 天免息期，逾期超过 15 天以上的用户，滴滴将暂停其使用打车服务，同时采取不限于账户采取冻结、限制提现/消费等措施。
 

　有了 MVP 以后，就需要小步快跑，快速迭代，这是唯一可以提高创业成功概率的方法。因为早期创业能见度很低，就像你每天打开大门，能见度只有两米，你朝这个方向走，两米之外是陡坡还是悬崖，是桥还是平路，这些你都无法知道，唯一能提高成功率的方法就是赶快试。

　　但是，有时候，当你试到一定阶段的时候，可能会发现原来的目的地不适合了，需要改方向。这种情况下，我们会强烈建议大家：如果你已经有足够的信息验证原来的方向走不通，就没有必要继续去碰壁。也同样需要拿出勇气去改变方向。

　　很多公司都有改方向的经历，在 YC 我们见过很多案例，有一些甚至在三个月内多次改方向。所以决定创业做什么，这本身是一个不断迭代的动态过程。

　　2. 创业者如何明确做的项目具有较高价值

　　当我们决定创业做什么方向以后，还需要想明白：为什么我们做的事情具有很大的商业价值？我们强烈建议每个创业者一定要投入精力做价值分析，这至少包括如下几个点：

　　（1）分析商业类别。

　　商业类别分析不是市场分析，市场由需求决定。商业类别是由供给决定的新赛道，叫 category（商业类别）。你需要做一个规模和成长速度分析，其中成长速度很重要的一个指标叫年复合增长率（CAGR），我们会建议创业者选择的创业赛道年复合增长率至少 30% 以上，最好能到 50% 或以上。反过来说，如果你找到的赛道年增长率小于 10%，即使你做得再大，估值也不会很高。

　　除了增长率需要比较高，赛道体量还需要比较大，就像云和电商，它们都是体量巨大的赛道，子赛道里面的企业都可以做得很大，比如拼多多。

　　（2）分析天花板（TAM）

　　我们有一个简单公式可以估算天花板：

　　P（使用价值）X Q（使用规模）

　　其中，使用规模（Q）是“有多少用户/商家会用你的产品”；使用价值（P）则是“用户用你的产品与不用的情况对比”、“你的产品和替代品对比的价值”，对比结果应该是成本具体降低了多少，或者产出具体提高了多少。计算一下P和Q的乘积，就可以估算赛道的总体天花板了。

　　（3）分析获得价值的可能性

　　不少创业者可能都没意识到，创造价值和获得价值其实是两件事。历史上很多创业公司创造了价值，客户都愿意用它的产品，但是它收不到钱，公司也没法活下去。为了避免这个问题，创业者核心需要分析付费模式是什么，销售模式是什么，是否有足够的渠道可以卖给客户。历史上很多公司，他们失败的原因就是产品卖不出去，或者市场的销售成本远高于获得的商业价值。

　　关于触达用户的渠道分析，举例来说，在美国，创业公司如果是服务中小企业的话，历史上只有 4 个渠道，分别是电话渠道（电话公司会销售电话小册子）、报纸、谷歌和脸书，前两个渠道今天已经不是主要销售渠道了。

　　渠道很重要，因为没有渠道的话，产品会卖不出去，如果渠道成本过高，创业公司则会活得很艰难。

　　对于创业公司而言，有时候可以通过创新或者产品自己做销售，举个例子来说，澳大利亚有家公司叫 Atlassian，它是做软件企业的 SaaS，他们一开始就意识到 to B 公司大部分破产的原因都是因为销售成本太高，所以他们很早就决定必须自己卖产品，永远都不雇佣专职的销售。最后他们也的确做到了，几年前公司也上市了。

　　还有一点值得关注的就是价值链结构，特别是毛利。因为毛利就是销售减去成本，创业公司只有创新做得好，才能获得较高毛利，而有了较高毛利就有更多预算去做营销和市场推广。

　　除了上述分析商业类别、天花板和获得价值可能性这三点以外，创业者还需要想清楚公司潜在的商业价值，我们做了一个比喻，用“碗里的”、“锅里的”、“田里的”这一组概念来类比公司在不同阶段的价值，具体如下：

　　碗里的：就是用今天的产品，按今天市场能够触达的渠道去销售，假设占领市场 10% 的份额，计算能获得多少收入，以及未来 5 年能获得多少收入；

　　锅里的：就是今天的产品可以延伸出来的产品，比如华为做了手机之后延伸做电脑；另一种延伸是用同样的基础产品去占领毗邻市场，比如从印度卖到巴基斯坦，这些方式带来的收入就是“锅里的”价值；
 

所以，新能源汽车也许会有阶段性调整，比如特斯拉，可能会出现稍调；但不太会有超过 50% 的大幅度调整，除非出现巨大的竞争对手或新的技术变革。

　　特斯拉已经拥有非常大的规模效应，短期内很难再出现一个足够厉害的企业挑战特斯拉。

　　雷建平：您刚才说了各行各业都发生了很大的改变，具体在蓝驰角度来说，你们投资策略会不会改变？

　　陈维广：策略不会改变，我们会持续洞察新的变化。

　　比如，围绕车这个大市场会有新的变化，我们投资理想汽车只是其中之一。载具上，还投了云圣无人机、高仙机器人等。其他与整机或智能出行相关的，还有宏景智驾、维智、云途半导体等。

　　我们也投了瓜子二手车、宜买车等聚焦渠道创新的项目。因为汽车市场的变量不仅局限在主机厂，各种渠道也会有大变化。

　　比如，传统整车厂涉及上万零部件和极其复杂的供应商、销售渠道，而电动汽车的零部件少很多。所以，之前依靠传统汽油车维修的 4S 店模式会有巨大的变化，因为电动车出现问题的概率比机械化汽车低很多。维修、保险、销售，所有环节都会有新的变革。有变化就有我们的投资机会。

　　此外，未来的车会越来越智能。要实现 Elon Musk 一直在说的中央电脑就意味着车里的存储、通讯，都要能够支持更大的算力需求，这就会有一波新的变化，这也是新的机会。

　　很多商业场景或工厂会被机器人逐渐取代

　　雷建平：最近，slack 被 Salesforce 以 270 多亿美元收购。您曾说，蓝驰投的青云这一类 to B 行业可能需要大概十年时间，您怎么看待国内 to B 市场发展？

　　陈维广：国内 TO B 市场未来会比前几年利好，但路径跟国外不一样。因为，国内的大企业比较保守，SaaS 要起来还是要靠中小企业。但国内中小企业平均寿命只有 2 年，最多 3 年，而国外中小企业的平均寿命是 7 年，国内的企业客户付费能力弱，续费率低。

　　而且，国内没有健全的 SaaS 分发渠道，大多靠地方代理和集成商做销售和定制化方案。因此，TO B 的创业公司要盈利、要做大规模就更难。所以，青云的差异化就在于做以大企业客户为主的混合云服务。在巨头林立的云市场，青云用较高的技术能力构筑较强的客户壁垒。

　　此外，国内大量企业客户为了省开支，更愿意考虑有补贴带流量的大厂产品。这就导致，企服创业企业活得很难。所以，在国内做 SaaS 还需要时间，与其做通用型软件、大厂很容易复制的产品，不如根据行业需求，做垂直于行业的 SaaS，比如医疗 SaaS、工业 SaaS。

　　虽然国内企业服务市场的客户路径和盈利模式跟国外不一样，但我们对这个市场还是长期看好。

　　投资企业服务，除了看企业的需求，我们还要看企业面临的挑战。如今，中国企业面临的最大挑战是人工供给，现在工厂和服务业招不到人，这和人口红利消失有关系。低端重复性的工作对现在的年轻人已失去了吸引力。

　　未来，云计算 2.0 将云化传统企业软件，自动化趋势将逐渐取代传统用工市场，比如智能化的楼宇清洁机器人就会在越来越多的地方得到运用。很多商业场景、工业场景将有比较大变化。

（编辑：烟台站长网）

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