网红孵化基地要凉了？

与此同时，在业务上，滴滴则围绕保险代销牌照、小额贷款牌照、第三方支付牌照、融资租赁、融资担保和保险牌照这六块牌照做了布局。目前滴滴的金融产品在独立的滴滴金融 App 中被划分为三个类，分别是理财、借钱、保险，包括滴水贷、金桔宝等单品。

　　这其中，保险是滴滴最早进入的领域，可追溯到 2015 年 7 月，当时滴滴与平安合作推出了“滴滴司乘意外综合险”，随后又上线了针对司机的“滴滴车险”。同时，滴滴还和中国人保、众安保险等险企合作，为后者进行导流。

　　即便如此滴滴金融业务的进展仍不如意，原因恐怕还是与滴滴的属性有关。与美团吃喝玩乐的高消费频次、更丰富的消费场景相比，滴滴固然与“车”的距离近，但整体的消费场景还是太单一，而且就“车”上也存在竞争者，同时在小额贷款等其他子板块上还要面对支付宝这样的巨头。可以说，滴滴金融业务的现状是内外部的“压力”之下共同导致的。

　　02 两代巨头再次登上同一艘船

　　2014 年 1 月 26 日，财付通模仿了中国人在春节期间发红包的习俗，在官方公众号上推出了“新年红包”，用户关注账号就可以向好友发送或领取红包。

　　这个功能在推出后实现了病毒式传播的效果，极大地缩短了微信支付与先行者支付宝之间的差距。从此国内的移动支付行业的大部分市场份额都被腾讯、阿里占有，二者也因此被视为互联网公司做金融的代表。

　　时至今日，虽然二者仍然在移动支付上占有巨大的领先优势，但包括支付在内的整个金融行业，仍有其他互联网企业不断涌入。

　　以支付为例，仅在今年就有多家互联网巨头布局了这项业务。

　　6 月，360 金融推出了信用分产品，对标蚂蚁的芝麻信用分；7 月，美团“月付”产品正式上线；字节跳动也在 11 月入局信用支付领域，推出了“放心花”。
 

田里的：这往往是基于你长期长出来的核心能力，溢出到新的赛道。谷歌就是这样一家公司，它的核心能力是大规模的用机器学习驱动的计算系统，它的第一个生意是搜索，第二个生意目前看来是自动驾驶，而自动驾驶本身就是大规模计算系统，用机器学习来驱动。

　　关于创业者如何明确做项目具有高价值，我们还需要强调一点：如果你的创业是跟信息工业，特别是数字化产业有关，我们会建议你要梳理出一个可信的公司发展路径规划。因为大部分投资机构都会问：五年内能否成为一个独角兽？一般情况下，独角兽简单的实现路径就是年收入达到一亿美元，所以当你对公司的发展路径规划清晰后，也就能确定这件事情的商业价值。

　　3. 创业者如何判断进场时机

　　在美国，有一个创业者叫 Bill Gross，他做了大量数据分析研究创业成功的要素，结论是创业成功的第一因素是时机，也就是什么时候进场。关于这一点，我们可以看下图，它描述了任何一个技术驱动的创业公司都会经历的曲线。

　　早期是创新者，他们是尝鲜的人，再差的产品他都会用，所以早期有几个用户，信号价值不一定重要。

　　第二部分人叫有远见的人，他们往往是企业高管，对未来有自己的想法，他们希望找到新的技术能力，帮他实现对未来的愿景。他们对价格不敏感，风险承担能力比较大。这波人比较重要

　　第三波是早期采纳者，这波人对技术比较开放，永远愿意用新的技术产品，但是他们一般比较务实，在企业里会扛业绩，他们是否采纳新技术产品的核心判断是：竞争对手用不用，同事用不用。所以这波人是一起过去的。他们是技术产品成功的关键。

　　有远见的人和早期采纳者之间存在裂缝，这就是我们常说的”鸿沟“，历史上的企业创新，大部分都死在鸿沟里，所以时机很重要。

　　为了判断时机，另一个参考方法是看 Gartner 技术成熟度曲线。每一代新的技术诞生后，整个社会都会特别地关注，媒体也会大量报道，但是一旦开始使用，大家就会发现体验不合格、价格还很贵。于是社会又会进入一个唱衰期，就像今天的人工智能领域一样。但是，唱衰的时候往往也是进场的最好时机。

　　乔布斯曾经有一句话，判断方向其实比较容易，判断时机往往很难。以苹果为例，苹果永远不是第一个做手机、手表、平板电脑，但是苹果选择进场都是泡沫破灭、市场已经被教育后的时间点。

　　另外，我们发现越来越多的创业者，比如做脑机接口和量子计算的创业公司，他们即使知道现在进场还太早，但是为了避免将来市场进入红海，他们会选择提早进入。需要提醒的是，这类创业者需要打造自身的长期造血能力，尽可能让公司活得更久。

　　4. 创业者如何打造能力建立壁垒

　　下面说一下如何打造壁垒。创业者经常被投资人问：你到底有什么样的能力可以形成壁垒？大厂进来竞争，你怎么办？每位创业者都需要思考这个问题，我们总结了几种常见壁垒：

　　网络效应：简单来说就是用户越多，产品越好用，社交就是典型的例子。它往往可以形成 winner take all（赢家通吃）的市场，长期则是一家独大。

　　强规模效应：大部分企业都有规模效应，但有的是强规模效应。比如有很多数据累积的企业，他们是可以形成很大壁垒的。

　　特殊能力，特别是技术驱动型创业者，可以通过专利来形成壁垒。

　　市场位置优势：特别是 2B 企业，因为 2B 销售很难，但是成功销售进去之后出来也很难，因为客户切换成本高，你只要进去就出不来，这就可以成为壁垒。比如客户一旦使用了你的 SaaS，他需要把工作流程等很多东西重新改，所以他不会轻易买，但是也不会轻易换。

　　有时候壁垒是特殊资源和特殊关系，还有的时候是先发优势，特别是需要练内功的企业，即便对手知道如何做，也得至少两年才能做到今天的水平。长期的壁垒是品牌，但是对创业公司这需要较长时期才能形成。

　　5. 创业者如何打造能胜任的团队

　　在描述清楚了做什么、为什么有价值、为什么现在是进场好时机以及如何打造壁垒后，创业者还经常被投资人问到：为什么你们团队可以做好这件事。早期创业团队一定要会回答这个问题。

　　下图是一个思维模型。左边的圆圈内核是创始人团队，我们认为一个企业能不能走远，本质上是由创始团队决定的。创始人团队有几个能力特别重要：

　　第一是判断未来的能力，对未来一定看得远，要有独到的见解。

　　第二是沟通的能力，早期沟通特别重要，想清楚、讲明白是非常核心的早期能力，因为早期获得资源，比如融资，雇人，战略合作等，都需要靠沟通能力。

　　第三是行动导向、解决问题的能力，创业公司每天都在解决新的问题，快速解决是核心，任何问题都不要超过一个礼拜，大的问题永远可以拆成子问题。

　　第四是长期的内在驱动力，为了获得财富去创业是没有问题的，但是长期还是需要一个内在驱动力，因为有很多时候，创业会艰难到走不下去，或者财富自由后还是需要继续做下去。

　　创始人团队有了内核能力就可以不断吸收新的人才进来，未来可以满足客户和用户，去触达市场。有内核能力以后也可以按需要建立技术研发能力、产品开发能力、以及快速迭代用产品满足用户需求的能力等，对硬件产品这里包括供应链管理和渠道能力，对在线产品，也就需要相应的运营能力。

　　此外，还要有触达用户的能力，包括增长、销售、渠道、一切能力最后都是要触达用户，而且光触达还不行，还得收费，能够盈利，拿到高毛利，只有这样才能跑通。

　　所以创始团队为什么能够把这件事情做好，就是从创始人自身能力开始，判断好未来，不断沟通，引入新人才，打造这些能力，不断地触达碗里的价值、锅里的价值、田里的价值。

　　为什么创业公司估值会上去？A轮到B轮凭什么涨一倍，就是因为这些能力提高了、风险降低了，等公司上市后进入二级市场，风险就更低了，分析师都可以把下一个季度收入预算出来。

（编辑：烟台站长网）

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